スピードの美しさに、いつもうっとり

靴大手のオコンは競争の焦点を速度にも集約し、私たちが議論しなければならないこのケースを生まれ変わらせた。

オコンがこのように考えた背景には、靴業界全体の発展が非常時にあり、中国の靴の都と呼ばれる温州を例に、2010年の統計データによると、靴企業はピーク時の6000社から2000社に下落し、シャッフルは悲惨だった。オコンにも深い感銘があり、オコングループの王振滔会長はこのような帳簿を計算し、外国為替レートの変化によって輸出業務の利益が2 ~ 3ポイント損失した、原材料、例えば化学工業用接着剤などは石油価格の高騰に伴い、材料コストは15%~ 20%以上上昇した。労働力コストは新しい労働契約法の施行以来また10%~ 20%上昇した。この業界の通常年の平均利益率はわずか8%~ 9%で、コスト上昇の圧力の下で、利益圧力が予想される。王振滔は、今はもう大きな魚が小魚を食べ、速い魚が遅い魚を食べる時代ではなく、ライオンがトラを食べる時代だと言った。

危機の下では常に考え変えることができて、この時爆発した知恵は往々にして最も価値がある。

オコンは、靴企業の製品、顧客、定価における高度な傾向が同じになるにつれて、競争の鍵は競争のスピードにあることを発見した。オコンの実践は、新製品が発売された伝統的な四季を8シーズンに分解し、春夏秋冬の季節ごとに2つの小シーズンに分け、各小シーズンの特徴に合わせて新製品を設計開発することだ。製品の設計は速くなければならず、生産は速くなければならず、発売は速くなければならず、補充も速くなければならず、製品が新鮮な期間内に販売を完了することを実現しなければならない。効果はすでに見て、オコンの売上高は前年同期より30%増加して、利益も20%増加した。

1年8シーズンはまだ四季で、これは実は企業の迅速な反応メカニズムの問題を体現しており、私たちが今提唱しているのは果物を売るように靴を売って、消費者の需要を最も早く満たすことを要求している。王振滔はそう説明した。これは実際には過去の稼働サイクルを2倍に増やしたもので、雑誌を作るのは月刊から半月刊に変わったように、料理屋を作るのは夕食だけから昼食までやって、多くの仕事は2倍に増えて、企業の総合力を試す--高速稼働中に変形したり暴走したりするのではないでしょうか。

果物を売るように靴を売る

さらにファッション、より迅速で個性的な消費ニーズが企業の市場応変力要件を試練し、特に規模、効率、コストを重視するこうぎょう化生産とルートは新しい挑戦を提出した。

オコンは2009年上半期に1年8シーズンに分けてフルーツマーケティングを試行したが、杭州地区のディストリビューターであるナデシコ暁玲氏は当時、商品が多すぎて、店の費用が増えるに違いないし、単品の成約価格も低くなり、毛利全体が下がるという最初の反応を示した。

また、オコン事業部の羅会ガジュマル社長も、地域のディストリビューターの市場に対する読解力と製品価格に対するコントロール力が非常に試練されていることを認めているが、適切に操作されると、爆発のエネルギーは巨大である。ナデシコ暁玲が懸念していた問題はすべて実践的に解決され、杭州地区の売上高は2010年第1四半期に前年同期比30%増加した。

彼女が最も明らかに感じたのは、新しいマーケティング方式が製品ラインを最大の延長を行い、顧客に対して精密な区分を行ったことだ。ファストマーケティングの方法は実際に店頭の資金繰りを高め、単店の費用率も低下している。この中の奥義は、私たちは毎年9月に綿入れの靴を売り始めたことです。

現在、靴の効用はすでに大きな変化が発生し、破れてから交換する耐久財ではなく、更新周期はすでに大幅に短縮されている--だから果物式マーケティングは季節性を強調し、鮮度保持期間は短く、早進は速く出て、早く上下して、早く販売を調整することである。

ナデシコ暁玲氏によると、オコンは毎年9月に綿入れの靴を販売し始めた。原因は異なる顧客のニーズに対して製品を細分化したことであり、綿靴類は：9月はファッション綿靴は、9月から11月までがファッション綿靴、11月から翌年1月までが保温綿靴、1月から3月までがビジネス綿靴で、品数が大幅に増加した。デザイン的には、初冬は冬末に比べて靴の色が浅く、アッパーが低く、皮質が薄い。消費者はすぐにメーカーの工夫を感じることはありませんが、時間が長くなると、必ず微妙なところを感じ、お客様の粘着性は自然に強くなります。

スピードの優位性も製品の前後の延伸によって体現され、相手の1週間の出荷、1ヶ月の出荷を先取りすることは、市場を先取りしたことを意味する。同じ製品でも、発売の時期によって、成約価格は必ず違います。一歩遅くなると、値下げ処理をして利益が減ることを意味することが多い。また、店舗の商品配置においても、新品類は多量で少なく、旧品類は少量で多いことに注意している。このような取り組みは、基礎的な販売を保証するだけでなく、古いものを新しいものにすることもできます。

これは果物を売るように、新しく発売された果物は値段が高いが、いつも天下の新鮮なものを食べなければならない人がいる。先人の一歩で、価格に敏感ではなく、試したり、求めたりすることができるファッションの達人質屋の天蓋地の模倣が襲ってきた時、飲み込まれない方法は、また次の波の新製品攻勢を起こすしかない。

宣伝では、製品の発売と広告時間のマッチングに注意した。多くの消費者が経験しているかもしれませんが、テレビ局には広告を出している製品があり、心を躍らせて購入しようとしたとき、都市の隅々を走り回っても、その姿が見つからなかった。これにより、情報コストが増大し、さらに利益の低下を招く。オコンの広告戦略は、広告と製品の同時発売または広告が製品の発売よりやや遅れていることである。このように髪を出すことで、製品が発売された当初に予熱を行うことができ、また製品が発売された後の関連情報を収集することができ、返品された靴に対して製品の宣伝とさらなる開発設計を行い、高販売量の要求を達成するのに有利である。

製品価値をめぐる価格の敏感な変動

オコンは店舗の製品価格についても細心の指導を行い、製品のライフサイクルに応じて価格のテコでできるだけ利益を最大化するようにした。ナデシコ暁玲氏によると、過去の割引処理は、主にシーズン前とシーズン末--シーズン前に最高価格で販売され、シーズン末には比較的低い割引価格で処理された。製品の価格ラインは非常に急な下向き曲線である。現在のオコンの処理方法は、価格が価値に密接に従って変動し、途中で何度か割引があり、価格ラインが緩やかになることだ。

新しい定価439元の靴を例にとると、店で10足入ると、過去の成約価格は439元で5足売れたかもしれない。残りの5足はシーズン末に割引され、299元で3足売れたが、残りの2足は翌年まで待ってもっと安い価格で売るしかなかった。現在も10足入って439元で5足売れば、販売状況に応じて即時に価格調整や販売促進が行われ、間に399元、369元の成約価格でいくつか売れる可能性があり、最後に299元の割引処理をすると極めて少なくなり、在庫はほとんどありません。

発注戦略も過去とは異なり、年春夏秋冬4回の大型発注会だけではなく、年に4大発注4小発注24回のネット発注があった。注文の方式もより科学的で正確で、注文後まず50%入荷し、また30%は製品の販売状況に基づいて補充し、20%は市場反応に基づいて技術的に改良して補充し、より強い誤り訂正能力と調整の余地を持っている。

速い論理

設計と生産がいかに速いか

オコンの目標は、設計を1年前倒しすることだ。

オコンは同業の中で、デザインにはお金を惜しまず、巨額を投じて国内最大の靴デザイン研究院を設立し、上海、東莞、イタリアのミラノなどに研究開発センターを設立し、300人以上の強力な研究開発チームを形成した。

彼らは中国の香港、韓国、日本、欧米の国際的なファッションデザイン要素に注目し、大胆に導入した。2つの側面から実証を得るには、1つは上流のサプライヤーの意見を聞くことであり、げんりょう加工技術を改善し、これらの革新を端末製品に応用する、もう一つは、端末販売のデータを深く分析し、最新の潮流を中国市場に対して改善し、それによって実現することである。ファッション中国での着地と伝播。オコンの設計チームは、四半期ごとに3000以上の新製品を設計し、新製品で市場を刺激し続け、子会社が補充過程で十分な新製品を持っていることを保証している。

生産と物流はいかに速いか

多くの靴会社は、本部が何を生産しているか、マーケティング担当者が何を販売しているかという産定販売マーケティングモデルを採用しています。プロキシ商は何でも売っている。オコンが実施しているのは受注制で、つまり生産部門が何を生産するかは、生産部門が決めるのではなく、マーケティング部門が決めることだ。マーケティング部門は、市場の情報、支社のニーズ、プロキシ業者の注文を情報統合し、最終的に需要を形成し、生産部門に注文する。

過去、深セン、重慶などで加工生産された靴は託送部を通じて温州本部に一括して託送しなければならず、品質検査に合格した後、全国の各省級会社に販売することができ、物流のチェーンを非常に複雑にした。現在、オコンは品質検査員をメーカーに行かせて品質検査を行い、品質が合格すればメーカーは現地からオコンの各省級会社に直接出荷でき、チェーンを簡素化することができる。

王振滔の目標は、将来的に省レベルの倉庫を撤去し、他の人の工場や倉庫を借りてオコンの製品を貯蔵し、メーカーから直接現地の販売所に出荷することだ。これにより、在庫を大幅に削減し、在庫をゼロに保つことができます。

オコンは迅速な情報反応チェーンを構築した。オコンの全国のどの支社、事務所のどのパソコンに行っても、会社の製品の在庫総数、当日の販売、累計販売、あるタイプの製品の数量とサイズを知ることができ、本社はいくつかのベストセラー品種にすぐに反応し、時間戦をうまく行い、製品の南貨北調は迅速に完成することができる。本部の意思決定活動と全国物流全体の把握を促進し、全国物流リスクを低減した。

オコンは製品委員会を設立し、特定項目は製品の注文と出荷を監督し、3 ~ 5日以内に注文を実現し、15 ~ 20日以内に生産出荷を実現することを保証し、製品の企業での時間を大幅に削減し、新鮮な上場のために先手を打つ。

組織がサポートを提供する方法

これらのすべての迅速さには、組織全体のサポートが必要です。オコンモードは、米国の特殊部隊の第一線を呼ぶ砲火と合致している。アフガニスタンにいる米軍特殊部隊は、砲兵と空軍に直接命令を下すことができ、通信呼1つで飛行機が爆発し、砲兵が発砲することができる。作戦部隊の中で前線に必要ないのは余計なことだ。前方にどのようなサポートが必要で、どのくらいのサポートが必要であれば、対応するプラットフォームや組織を設立します。

オコンのやり方はマーケティングを導きとして組織を構築し、伝統的な組織のピラミッドを逆さまにすることだ。

一つはグループを小さくし、子会社を大きくすることです。数万人の従業員を抱えるオコンはすでに象であり、早く起きるには効果的に管理しなければならない。内部で市場化を実行し、グループとサプライヤー、生産部門の間、本社と支社の間に契約関係を構築し、権利と責任の利益を明確に区分する。各ユニット間には利益センターがあります。

2つ目は、24時間以内に本社からの回答が得られなければデフォルトとみなされ、自主的に実行できるようにする支店の正式な指示を24時間以内に回答コピーすることです。一線はより多くの権力を持ち、前線は後方に追いやった。

第三に、堅氷を打破し、生産部門のエンジニアを販売部門に配置してコスト計画を行い、財務部の人員を販売部門に配置して審査し、伝統的な財務中心のグループ管理モデルを業務中心に転換する。