下の各分子会社はどのように戦略を優先しますか？

下の各分子会社は親会社の本社で制御モードを確定した後、親会社の「力場」の範囲で基本的に相対的な位置付けを確定できます。この位置付けは現在の現状と会社全体の戦略総合的な考えに基づいています。

しかし、この位置付けの一定を代表するものではなく、各分子会社は市場の発展過程に直面しており、ある者はチャンスをつかむのが得意で、ある者は順番に順番に並び、それぞれの発展速度、ひいては発展方向にも徐々に差異化が現れ、それによって親会社の全体戦略に影響を与える。

ある分子会社は急速に強大になり、自身の戦略を突破します。ある分子会社は変化に欠けています。

母子会社のコントロールの過程で、その全体の資源と政策は全体戦略に基づいて不均一化の方策と配置を形成するので、本部の資源を努力して、戦略の優先を勝ち取るのはすべての分子会社の必修の課題です。

例えば、本社は10億円の資金を提供できます。一体誰を支持しますか？どのぐらい支持しますか？

急速に大きくして強くするのも結局すべての分子会社のあこがれです。

分子会社はどのように戦略を優先しますか？

外部導入とは分子会社の発展過程において、本部からの支持と指導を待ってはいけません。

国の地域政策、業界政策が会社の発展に与える影響に注目し、地方資源の特性に注目し、地方政府の企業発展における役割に注目し、業界技術の発展などに注目する。

会社の本部にあなたのありかの分子会社の優位と潜在力を認めさせて、会社の本部に戦略の上で考慮して支持と支援を与えるように促します。

例えば、永昌何総経理は会社の発展過程において、政府というプラットフォームを利用して企業に各種の優遇政策をもたらすなどです。

また、イ良陳総の「天麻戦略」は比較的新しい意味を持っています。私達の本業ではないですが、地方資源が良くて、政府の条件がいいです。

私たちが将来を重点的に考えるかどうかに関わらず、このような革新的な考え方は励ましと保持すべきです。

外部導入が多いと、親会社全体の戦略の中で戦略優先権が得られます。

二、思想上の「相手」を求めることです。

私たちは

各特徴があって、具体的な経営管理過程の中で、当社の特徴と特長を生かして、革新は発展の基本的な基礎であり、仕事がやればいいということではなく、絶えず革新して、管理モードでも具体的な管理手段でも実施していく上で、絶えず改善を求める精神に基づいています。

そのような万事は規範を求めて、実質的な効果を求めないという考えは切り離されます。

だから、あなたは常に方法論の問題を考えなければなりません。同時に、勇気を持って、もっと効果的な方法と措置を試してみてください。

私達はよく私達のいくつか管理者が個人の管理実践を通して、かなりの水準の方法論を練習しているのを見ます。しかし、よく認知の面に留まり、効果的に行動に移すことができず、茶飲み話の材料として満足しているだけで、実践不足で座礁してしまいます。

実行してみることもありますが、いつもこんな問題があります。

なぜですか？実は認知の違いによって作られることが多いです。つまり、ローカルな経験のまとめです。

だから、実践を通じて悟ったものは必ずこのような悟りに思想上の「相手」を見つけて、改善してから実践に戻ります。このような理論と実践の結合はもっと効率的です。

私たちはいつも「石を手探りで川を渡る」ことはできません。企業管理の仕事はすでに多くの現存の有効な方法と経験が総括されました。

高いレベルの思想交流と総括を通して、あなたの考えをより完璧にすることができます。理論と実践の面での「達人」を探して心から交流することによって、あなたの悟りは極めて大きな革新かもしれません。他の人がとっくにかみ砕いているかもしれません。

わが国には昔から幕僚体制があり、「昔の人は一面の人で、幕僚を選ぶことはまずいことではない」、「羅は名声節能力のある人材を示し、その見識を助けて不注意を補って、その扶養を豊かにし、行かせてはならない。」

「中興第一名臣」の曽国藩の幕僚シンクタンクも巨大だ。

今の新しいやり方は「私的取締役会」をやって、合理的な知恵袋を通じて選択して、企業の解決案を豊かにして改善します。

とにかく、どのようにしても、交流と思想の真の衝突を通じて、あなたは最後にすべて更に深い理解を得て、あなたの考えを改善することができて、それによってあなたの引き続き実践のために更に正しい基礎を提供します。

満は損を招き，謙遜は益を受ける。

経営企業は自己満足できなくて、管理環境を変えて、技術を向上させて、発展が速くていい企業がもっと良くなるのを見てください。もっと多いのは彼らが常に内部から打ち破ります。管理変革も技術革新もこのような内部打破を通じて、企業のためにエネルギーを蓄積して、市場機会をつかむために十分な準備をしています。

内部の変化を求める精神と持続的な努力によって市場の変化に適応することは、基本的に市場環境にプラス効果をもたらす。

分子会社として、まずやるべきのは業界の模範ではないですが、少なくとも目標は各部門のメンバーの中の模範です。

例えば、あなたのある管理方法やある技術が独特の優位になった時、内部市場化の仕組みを通じて、兄弟単位を信託したり、取引費用を徴収したりすることができます。それ自体が戦略優先の対象となり、さらに本部政策や資源などの傾斜を得る条件があります。

四、親会社の本社の資源を積極的に獲得することです。

親会社の本部の制御システムの建設の過程で、本部の役割の位置付けも次第に明らかになり、本部の高レベル能力建設に重点を置いています。

この時、本部の能力の資源は比較的に豊富で、転換の過程は本部に急速に正しい役の位置付けを演じるように強制して、この過程は多くの資源と願望のサービスが現れます。

分子会社は積極的に本部の資源とサービスの分配を申請して、一心不乱にしないでください、タイムリーなコミュニケーションの調整、この時の資源は最も安いです。本部が整備された後に、資源は最も入手しにくいです。

分子会社は親会社の全体の枠組みの下で位置付けています。各分子会社は自分の運営軌道を形成しています。衛星が天に昇るように軌道を変えるには、再度多段階推進器を点火する必要があります。これらのエネルギーは自分の努力と親会社の本社のサポートからもっと多くなります。だから、各分子会社はあなたの権限がいくら少なくても、協同本部資源は戦略優先の必須条件の一つです。