이녕CEO 장지용 인터뷰: 나는 기업과 함께 발전했다

이녕

브랜드 재소한 후

장지용: 스포츠 용품의 핵심 소비군은 14살에서 45살까지 이 자리입니다.

위도를 두 개로 나누어 보면 1위도는 연령대이다.

연령별로 보면 25세 이상 시장점유율, 두뇌점유율은 1위이고, 25세 이하, 국제브랜드는 1위이고, 두 번째 위도분도시 등급, 도시 등급, 초대와 일선에서 우리는 그 두 국제 브랜드에서 뒤떨어진다.

내가 앞으로 할 것은 80후 소비군이다.

첫째, 80후는 나와 다르다. 내 마음속에는 하나의 틀이 있었다. 그것은 많은 역사와 정보가 주입되어 형성된 관념이다. 국제브랜드가 좋다.

하지만 80후는 없습니다.

우리는 많은 소비자 연구, 80 후 두 개의 심리: 1위는 매우 자신 있다.

그는 많은 것을 보았는데, 그는 생활한 물질이 부족한 시대가 아니었고, 둘째는 브랜드 충성도가 매우 낮았다.

80 이후 자신과 관련된 것을 찾지 못했다.

사실 가장 잘 연결되는 것은 문화, 브랜드는 문화의 연결, 중국 장래에는 10년, 각 분야에서 반드시 국제 브랜드가 나올 것이다.

이번 브랜드 재소에 적응하면 이녕사는 조직 구성이나 관리 방면에서 어떤 구체적인 변화가 있을까?

장지용: 이번 이녕 브랜드 재소 뒤에는 이녕 회사가 심층 조직적 중소소로, 운동 품목, 사업 구역 구분, 제품 연구 개발 설계 등을 포함해 시스템 업그레이드 를 진행했다.

제품 시스템은 첫 번째 큰 변혁이다.

우리는 2008년 초 현재 위치한 제품선을 전선으로 바꾸고 의상 시스템이 첫 번째, 신발의 시스템 변혁은 두 번째다.

신발 이 분야 때문에 우리 는 외형 사장이 되어 지도화 의 변혁을 초청했다.

두 번째 변혁은 18개월 전부터 창의적, 정가, 구역 판매, 이 과정부터 지금까지 완료되었습니다.

또 우리는 브랜드 전략시장부를 구성하고, 이 부문의 사람들은 모두 고질적인 인원이며, 브랜드의 개념도 있고, 장사도 할 경험이 있다.

올해 설 이후 우리는 판매 조직의 변혁을 진행했다.

원래의 판매 조직은 본부의 통제로, 현재 세 개의 독립 구역 중심으로, 북구, 동구, 남구로 나뉘어 제품, 고객 서비스, 소비자와 소통을 대구로 나누어야 한다.

중국이 너무 커서 우리는 중국 이삼선 분양 문제를 해결하려면 반드시 현지의 조직이 완성되어야 한다.

아디, 나이크와 유사한 이녕사는 20년 동안 줄곧 발달한 발전은 ‘자신의 공장이 없다 ’다.

하지만 국내는 안심 등 일부 스포츠 용품 업체들이 모두 자신의 공장이 있다.

일반적으로 공장을 만들면 이익이 확대될 수 있다고 본다.

이녕은 앞으로 자체 공장의 모드를 고려하는 것이 아닌가?

장지용: 우리는 또 자기 브랜드 건설을 위주로 해서 공장을 할 줄 모른다.

진정한 가치는 소비자 구매 가치다.

프리미엄 은 소비자 구매 가치, 당신 은 유능한 소비자 구매 에 비해 초과 가격 이다.

우리는 반드시 6% 에서 8% 의 이윤을 가공 공장에 주어야 한다. 이것은 나의 브랜드 소비자가 이 능력이 초과되는 것이다.

가장 근본적인 원인은 상업 모델과 문화다.

공장과 관리 브랜드가 다르다.

문화에서 가장 큰 충돌점은 공장을 하는 사람은 규칙, 절약, 원가 가이드, 브랜드를 만드는 것은 또 하나의 문화 가이드다.

우리는 두 충돌성의 문화에서 대결할 수 없다. 이것은 매우 어렵다.

가게 이미지

작년을 관례로 회사가 일선 도시의 매출은 얼마입니까?

장지용: 우리는 일반적으로 이 데이터를 발표하지 않는다. 하지만 우리 내부에는 뚜렷한 비율이 있다.

그러나 몇 년 동안 중국 일선 도시에서 우리 시장 점유율은 국제 브랜드 경쟁 상대와 가까워지고 있다.

현재 이녕의 가맹점과 직영점 상황은 어떻습니까?

장지용: 소매점에서 소유한 직영점 수는 5% 에 비해 95% 가맹한 중매상들은 95% 의 소매점을 가지고 있다.

'가게 중점 '대략 몇 대?

장지용: 가게 중점의 매출액은 40%를 넘어 앞으로 중점을 중점적으로 발전시킬 것이다.

이번 브랜드가 가게의 이미지 조정 방면에서 어떤 계획이 있을까?

장지용: 우리는 이제 시장에서 교체되었습니다. 1기는 500개 로고, 연말까지 1000개가 넘는다. 내년에는 약 2000 ~3000개, 우리는 점차 원래의 로고로 바꾼다.

이번 브랜드 재소는 정합 마케팅, 제품 선과 고객과의 소통을 포함해 특히 소매점의 변화를 우선 초대도시와 일선 시장으로 자리매김해 가게 위주로 자리매김했다.

나는 회사가 8 년 동안 기본적으로 브랜드 재결성을 마치고 중국의 1등이 되기를 바란다.

원래 로고와 원래의 플래카드는 자산으로, 다른 계획으로 쓰는데, 그 다른 계획은 무엇일까?

장지용: 브랜드에서 가장 소중한 자산은 전승이다.

앞으로 우리는 원래의 고전 로고를 꺼내 신제품 선을 만들려고 한다.

한 브랜드가 가장 지울 수 없기 때문에 새로운 물건이 많지만, 영원히 가장 소중한 것은 그 역사이다.

본토를 점령하여 국제를 전망하다

이녕사는 이번 브랜드를 국제화의 진전을 가속화시키는 계기로 보입니까?

장지용: 우리 이번 브랜드 자리는 중국 시장을 고려할 뿐만 아니라 전 세계 시장에 대한 확장도 고려하고 있다.

우리가 국제시장에 진입하는 것은 조만간 일이다. 이때에는 반드시 브랜드를 국제시장에서 확장중에 하나의 높이에 도달해야 한다.

이번 브랜드의 재소는 연상국제화 패턴을 거울로 삼는 것이 아니냐. 이녕사는 앞으로 해외에서 인수할 것인가?

장지용: 합병은 국제적인 형식으로, 우리 국제화의 전략이 2012년까지 정해진 후에야 우리가 어떻게 갈 것인지, 국제전략은 우리의 전략의 구성 부분이다.

현재 리닝회사의 제품은 주로 어떤 것들이 있는데, 상품이 올해 가격을 올릴 것인가?

장지용: 제품라인에서 1위는 의상, 2위는 신발, 3위는 기자재와 부품이다.

올해는 반드시 값을 올릴 것이다.

가격을 올리는 것은 하나의 결과이기 때문에 결과의 뒤에는 제품의 혁신과 브랜드의 혁신이며, 이 두 가지는 긴밀하게 나눌 수 없다.

나이키 제품과의 가격 거리가 10% 이내로 줄지 않을까요?

장지용: 차이가 점점 작아지길 바래요. 이 안에는 공구와 지식의 원인이 많습니다.

매년마다 값이 오르면 브랜드의 혁신을 해야 하기 때문에, 일반적 회사는 매년 하나의 가격 예민도 테스트를 하는데, 소비자들은 항상 개성 가격을 매는 것이다.

현재 많은 스포츠 브랜드들이 내지 2, 3선 도시의 시장을 확장하고 있다.

지금 나이키의 가격을 인하하려면 너희가 가격을 올려야 하는데, 너희들은 2, 3선 도시 소비자의 습관을 소홀히 하지 않겠니?

장지용:아니요.

사실 국제 브랜드는 많은 2, 3선 현재 시장 점유율이 낮지 않다.

한 가지 문제는 모두 정극과 음극이 있다. 한 브랜드가 가격을 낮추면서 두뇌 분량의 손상을 초래하는 것이 틀림없다.

정가 전략의 구간 자체가 브랜드의 가장 중요한 지탱점이기 때문이다.

또 소비군의 위치를 봐야 하고 소비군들이 가장 중요하고 소비군들이 좋아한다는 것은 합리적인 가격이다.

하지만 이닝은 본토브랜드다.

장지용: 중국 브랜드는 사실 중국 2, 3선 모두 시장점유율이 높고, 중국의 초대, 일선 시장 점유율은 모두 낮다.

브랜드의 재소는 진정 해결해야 할 것이다. 어떻게 초대와 일선에서 우리의 브랜드 점유율과 뇌 분량을 돌파하는 것이 가장 중요한 것이다.

그럼 어떻게 돌파할까요?

장지용: 왜 브랜드를 재소합니까? 솔직하게 말하면 한 제품이 고품질로 만들어졌는데, 오늘 환경에서 문제가 아니지만 왜 제조해서 소비자에게 사지 않을 수 있을까요? 제품 자체의 원인이 아니라 브랜드의 프리미엄 넘치기도 합니다.

이 프리미엄 안에는 스포츠 브랜드가 스포츠 자원 등 조건의 제약을 받을 수 있다.

스포츠 브랜드의 경쟁은 무엇일까? 챔피언이다. 챔피언이 하나 있기 때문에 최종 스포츠의 경쟁은 선수들의 경쟁에서 가장 핵심적인 자산이다.

기업과 공동으로 발전하다

당신은 회사에서도 여러 해 동안, 이녕 회사도 큰 변화를 겪고 있습니다.

현재 이 시각에서 당신은 당신이 이런 변화를 직시하고, 어떤 면에서 완벽하거나 바꾸어야 할 곳이 있습니까?

장지용:선인.

회사 CEO 의 첫 번째 일은 선주자다.

오늘 우리 회사는 이 규모에 이르기까지 회사가 계속 성장해야 한다. 그렇게 완벽한 지식 기능이 있을 수 있지만, 내가 유일하게 할 수 있는 것은 지식과 스킬 방면에서 어떤 직장과 대화를 할 수 있을지 잘 알 수 있다. 이 몇 가지 업무가 서로 협동할 수 있는지, 내가 CEO 로서 고려해야 할 일이다.

기업의 규모가 확대되면 전문화가 있어야 한다.

전문화는 다른 기능인재가 있어야 하며, 문화적 배경과 기능을 다른 사람이 들어야 한다.

전문화라면 기업이 다원의 문화를 포용해 혁신을 불러야 한다.

우리의 이상은 시스템이나 체계로 대기업이 되는 것이지 단지 한 사람이 아니라 두 사람이 되는 것이 아니다.

기업가 정신을 어떻게 이해합니까?

장지용: 비즈니스 패턴의 구동력을 발견하는 것이 관건이다.

또 하나는 모험 정신이다.

어떤 창업이든 어떤 혁신이든 솔직히 말하면 모험이다.

이런 능력은 재무 방면과 심리적 차원으로 나뉘어 평상시심으로 해야 하며 도박꾼들의 마음을 가져서는 안 된다.

회사 창시자 이녕 일전에 입주 쾌의 에너지 절약, 이녕의 미래의 해외 개척에 영향을 미칠 것인가?

장지용: 이녕 개인행위입니다. 두 회사는 미래협력을 배제하지 않을 수 있지만 동업 경쟁은 절대 생기지 않습니다.

여러 해 동안 함께 일하면서 이녕에 대한 평가는 어떻습니까?

장지용: 이녕은 존경할 만한 사장이다.

그는 독특한 개성이 있어, 비교적 자유를 좋아하고, 구속을 받지 않고, 우리는 보통 두, 3개월에 한 번 만나게 된다.

그리고 매년 몇 차례 이사회를 개최할 기회를 이용하여 서로 교류하는 것이다.

평소에도 우편물 등을 통해 교류를 한다.